Разрушительные командные роли

«Сибарит» (от названия догреческой колонии Сибарис – праздный, избалованный роскошью человек)

Типичное поведение:

Имеет склонность к прерываниям рабочего процесса для дополнительного отдыха, удовольствия. Демонстрирует поведение по типу прокрастинации. Часто – попытки избежать необходимости проявлять инициативу, включая обсуждения. Неприятие дополнительных заданий, даже если они могут иметь значимый результат. Четкое ограничение своего круга ответственности и нежелание включаться на помощь коллегам, т.к. это потребует от него дополнительных усилий.

Типичные фразы:

• «А может быть лучше перерыв (кофе, фильм)…».
• «Ну, это будет трудно (невозможно)».
• «Это, что ж, тогда надо будет напрягаться (шевелиться)».
• «Лучше не вступать в полемику, чтобы не взвинчивать ситуацию»
• «Важно удовлетворять личные потребности в первую очередь»
• «Инициатива наказуема»

Кто склонен:

Координатор, спланировавший процесс и решивший отдохнуть; генератор идей, не склонный напрягаться в понятных задачах на уровне «деланья»; исполнитель в эпоху перемен. В определённом объеме и при определенных ситуациях такой вариант поведения встречается у многих членов команды J

Варианты противодействия:

Действия лидера как мотиватора и координатора:

• Распределение задач и планирование отдыха
• Создание обстановки здорового драйва, стремления к победе, преодолению
• Повышение сложности задач и амбициозности цели
• Культивирование ценности «Развитие»
• Демонстрация собственного поведения в качестве исполнителя

Лидеру в «управлении сибаритами» очень помогают контролеры качества, времени и поведения, давая такому командному игроку своевременную обратную связь и корректируя его уровень вовлеченности в задачу.

К действиям, снижающих тягу к сибаритству, можно добавить идею развития групповых норм типа:

• «Поддержание темпа до завершения задачи»
• «Окончание работы после оценки выполнения контролером качества»
• «Выход на отдых всем вместе после решения задачи»
• «Сделал сам, помоги коллеге»
• «Превосходи ожидания»

Как «извлечь» пользу (некоторые идеи):

• Использовать стремление к комфорту для организации «быта и досуга» команды.
• Трансформировать в осознанный «предохранитель» от перегрузки и выгорания.

Типичное поведение:

В некоторых случаях – эта «роль» связана с прямым «отъемом» времени окружающих из-за их отвлечения. В других – непродуктивный расход времени возникает не из-за какого-то особенного поведения члена команды, а из-за того, что он действует в рамках своей командной роли, но – не вовремя. Например, генератор идей продолжает предлагать альтернативные варианты в момент, когда команда перешла к этапу оценки-критики или исполнения.

Также, «пожирающим время» являются любые другие варианты разрушительного поведения, как из-за прямых потерь времени, например при «саботаже» (см.) или варианте «настаивания на особом отношении» (см.), так и из-за необходимости их регулировать со стороны лидера, контролера поведения и других ответственных членов команды.

Типичные фразы:

• «А вот у меня был случай…»
• «Есть интересная история…»
• «Прежде чем ответить на Ваш вопрос, хочу объяснить…»
• Задает вопросы: «А зачем?» или предлагает отвлекающие идеи на этапе исполнения

Кто склонен:

Иногда – практически все члены команды, особенно – коммуникабельные, с чувством юмора, хорошей памятью на разные истории и пр. Как альтернатива – эрудированные, обладающие обширной «коллекцией» фактов и примеров и т.п. То есть, те, кто склонны привлекать к себе и своим рассказам остальных, умеют делать это увлекательно, но делают это не вовремя.

С точки зрения несвоевременной реализации командных ролей, этот вариант поведения наиболее характерен для генераторов идей и аналитиков, экспертов (при выделении в отдельную роль), координаторов «в режиме микроменеджмента» и даже у мотиваторов, когда они не замечают, что нужный уровень воодушевления у команды уже достигнут и пора переходить к свершениям J

Варианты противодействия:

Бережное отношение ко времени является сквозным моментом, отличающим философию эффективной команды. Стандарты «своевременность», «запрет на прелюдии» и «одна станция в эфире» как раз и связаны с блокированием того, что снижает эффективность взаимодействия и съедает время. В идеале, эффективное использование времени поддерживается и на ценностном уровне, например, через развитие «Результат», «Эффективность», «Безотлагательность» и пр.

С точки зрения носителей командных ролей – основной вклад в прерывание пожирающих время проявлений у контролера поведения, координатора и исполнителя с функцией контролер времени.

Как «извлечь» пользу (идеи):

• Легитимизировать перерывы на «поговорить», «обменяться идеями», «обратиться к прошлому опыту», ограничив их по времени
• Фиксировать полезные идеи, высказанные во время отвлечений и возвращаться к ним в согласованные моменты

Типичное поведение:

Заметив (реальную или мнимую) угрозу, быстро теряет самообладание, озвучивает заявления панического характера, распространяет эту непроверенную информацию среди всего состава команды. Часто в такие моменты избыточно эмоционален, склонен «сгущать краски». Своим поведением снижает мотивацию и веру в успех у остальных членов команды.

Типичные фразы:

• «Всё пропало»,
• «Ничего у нас не получится»,
• «Всё это зря»,
• «Нам не хватит на это ресурсов»
• «Мы не успеем»

Кто склонен:

Потенциально опасное поведение. К нему чаще склонны аналитики, как наиболее хорошо улавливающие неявные угрозы, исполнители в ситуации неопределенности, контролеры качества, будучи перегруженными. «Душа команды» в ситуации, когда он опасается конфликтов и разобщения. Генераторы идей могут паниковать в момент отсутствия видимых изменений, а контролеры времени в ситуации непредвиденных и незапланированных обстоятельств, нарушающих или могущих нарушить график.

Варианты противодействия:

Ситуативно, это «лечится» контролером поведения, который должен прекратить панику в самом начале, не допуская отвлечения лидера. Безусловно, важен сам настрой и вера в успех, который создает в команде лидер-мотиватор. Также важным является наличие процесса управления рисками. Понимание, что для обсуждения негативных сценариев есть специально выделенный этап, часто снижает желание организатора паники действовать «без команды».

Если говорить о стратегической профилактике таких действий, то особое значение имеет формирование групповых норм, когда подобное поведение НЕ принято в команде, а принято обратное. Например:

• «Критика без предложений запрещена»
• «Сложную ситуацию рассматриваем как возможность»
• «Эмоционально устойчивы и верим в успех»
• «Поддерживаем позитивный настрой коллег»
• «Проблему первоначально обсуждаем с теми, к кому она относится»
• «Распространяем только проверенную информацию»

Как «извлечь» пользу (некоторые идеи):

• Проведение с его участием реверсивных мозговых штурмов по поиску слабых мест в проекте
• Использование такого человека в качестве источника «тонких сигналов» о наступлении угрожающей ситуации

Типичное поведение:

Командный игрок, претендующий на особый статус, считающий необходимым подчеркивать его в любом удобном для НЕГО случае. Может быть демонстративен, не сдержан и высокомерен. Настаивает на своих идеях, мнениях, игнорирует чужие точки зрения. Подчеркивает свою исключительность. При распределении задач может подчеркнуто отказываться от неинтересных или рутинных дел: «не барское это дело», «это слишком просто для меня» и т.д. Следит за распределением наград и бонусов, уточняет: «А почему ему (в подтексте: «а почему не я»). Часто «Настаивающий на особом отношении» проявляет категоричность суждений, ставит «на место» тех, чье поведение ему не нравится. Склонен нарушать групповые нормы.

Типичные фразы:

• «Я знаю, как надо…»
• «У меня больше оснований так говорить»
• «Послушайте лучше меня…»
• «Это слишком (просто, неинтересно, низко оплачиваемо) для меня…»

Кто склонен:

Носителями такого поведения чаще всего становятся мотиваторы, недовольные тем, как реализован их потенциал лидера, генераторы идей, которым достаются нудные задачи и предъявляются требования, а их гениальные идеи не в полной мере принимаются и реализуются.

Возможны проявления без связи с конкретными ролями у «заслуженных сотрудников» в случаях, когда они считают себя «ущемленными» со стороны молодых специалистов или в ситуациях недовольства продвижением по карьерной лестнице.

Впрочем, верно и обратное – демонстрация подобного поведения молодыми выпускниками модных бизнес-школ с завышенными личными амбициями.

Варианты противодействия:

Лечится Лидером команды (кроме ситуаций, когда необходимо вмешательство психотерапевта) как мотиватором, так и координатором. Часто такое поведение купируется предоставлением возможности самореализации: предложение сложной, но интересной в профессиональном смысле задачи, привлечением к обучению сотрудников, приглашением выступить в роли эксперта и т.п.

Стратегически такое поведение снижается при «культивировании» в команде поведения, соответствующего с ценностями «Уважение к коллегам», «Созидательность», «Развитие», «Полезный результат». Помогает опора на следующие стандарты поведения и взаимодействия:

• «До момента пересмотра правил их выполняют все»
• «Мнение каждого – важно, но решение принимается группой/лидером»
• «При наличии недовольства – сначала переговори с лидером»

Как «извлечь» пользу (идеи):

• При наличии реальных достоинств (опыт, квалификация, авторитет) – использовать их (см. выше)
• Иногда идеи на которых активно настаивают могут оказаться действительно значимыми J
• Проверке групповых норм «на прочность»

Типичное поведение:

Уныние, плохое настроение, «печаль в глазах». Он менее демонстративен, чем настаивающий на особом отношении. Может самопроизвольно снимать с себя обязанности или отказываться выполнять задания, хотя объективно может быть лучше всего подготовлен. Обижается, замыкается, не участвует в решении задачи, «отмалчивается» при групповых обсуждениях.

Типичные фразы:

• Машет рукой. «Ну, и, пожалуйста…».
• «Ну, я же вам говорил», «Я предупреждал».
• «Вы еще увидите», «Делайте-делайте, потом поймете!»

Кто склонен:

К такому варианту поведения склонны перегруженные контролеры качества, генераторы идей, заслуженные исполнители. Иногда – координаторы, особенно в ситуациях неоднократных срывов и критики со стороны состава. Достаточно часто встречается у носителей внутренней «экспертизы» - при игнорировании их мнения со стороны лидера и других членов команды.

Варианты противодействия:

Ситуативно в поддержке настроя помогают носители роли «душа команды», которые могут вовремя похвалить, эмоционально поддержать. Очень важно, что бы Лидер, как координатор и мотиватор регулярно проводил процедуры обратной связи и положительно подкреплял признанием достижения членов команды. Такие варианты поведения существенно снижаются при развитии в философии команды ценностей «Позитивность» и «Полезность», поддерживается следующими стандартами поведения:

• «Признаем и подчеркиваем вклад каждого»
• «Исключаем перенос ответственности за результаты своей деятельности на других людей и внешние обстоятельства»
• «Действуем до достижения результата, все обсуждения проводим после этого»
• «Каждый высказывает свою точку зрения в обсуждении аргументированно»

Как «извлечь» пользу (идеи):

• Использовать в качестве маркера реальной несправедливости
• Предложить создать и поддерживать систему оценки вклада каждого и информирования об этом команды

Типичное поведение:

В процессе работы требует очень много уточнений, буквально на каждый шаг, регулярно высказывает негативное отношение по множеству поводов, делает выпады в отношении лидера и других авторитетных членов команды. Предпочитает, при этом, говорить «от лица всех».

Один из наиболее распространенных вариантов саботажа – скрытый саботаж, когда, глядя в глаза, человек говорит о том, что все понял и сделает, а в момент оценки результата сообщает, что не понял, не хватило ресурсов, не знал, как делать и прочее.

Небрежно относится к своим обязанностям и взятым на себя обязательствам, стремится максимально снизить свою ответственность.

Типичные фразы:

• «Лучше за рубль лежать, чем за два бежать»
• «Хороший заказ должен вылежаться»
• «Работа не волк в лес не убежит»
• «Зачем так надрываться»
• «Вам, что, больше всех надо?»

Кто склонен:

Наиболее часто себя так проявляют исполнители в новых задачах, генераторы идей в рутинных задачах, аналитики в амбициозных и потенциально рискованных задачах.

Связь с ролевой специализацией у такого поведения слабая – в роли саботажника потенциально может выступить любой член команды.

Варианты противодействия:

В случаях «злонамеренного» и «неуправляемого» саботажа – вывод из состава команды. Особенно, в ситуациях, когда саботажник старается втянуть в этот процесс остальных членов команды.

Профилактика такого поведения проводится координатором при постановке задач, контролерами времени и качества в момент предварительного и промежуточного контроля. Особое значение имеет своевременность обратной связи. В нашей практике такой тип разрушительного поведения снижается при развитии в команде философии созидательного результата, формирующего нормы поведения:

• «Ставить измеримые и конкретные задачи»
• «Выполнять задачи точно и в срок»
• «Работать до полного достижения результата»
• «Планировать время с запасом, действуя на опережение»
• «Делать предварительный контроль качества (внутреннюю сдачу проекта)»

Как «извлечь» пользу (идеи):

• Если какую-то задачу или процесс регулярно саботируют разные члены команды – возможно проблема не в них, а в задаче (процессе)

Типичное поведение:

В «тяжелых случаях» – те, кто пытается жить за счет других членов команды, не внося вклад в общий результат. Понятно, что в команде, особенно в команде проекта такой вариант «паразитизма» практически не возможен. Исчезает либо «паразит», либо команда :)

Чаще могут встречаться попытки «присоединения» к чужому результату, попытки стать или выдать себя за «соавтора» победы или, хотя бы создать впечатление своей причастности к чужим достижениям.

Еще одним вариантом подобного поведения является установление и поддержание «дружеских отношений» по принципу личной выгоды, в ожидании ответной поддержки, преференций.

Типичные фразы:

• «А вот, когда мы с [ФИО] сделали [что-то]… »
• «Я, можно сказать, тоже участвовал…»
• «Мы с [ФИО] с этим не согласны…»

Кто склонен:

Связь с ролевой специализацией у такого поведения слабая – в роли «паразита» потенциально может выступить любой член команды.

Варианты противодействия:

Координаторы и контролеры качества должны быстро вычислять подобные проявления и после обратной связи такой участник группы либо меняет свой подход, либо «выжигается управленческим паяльником». Паразиты в команде долго не живут.

Как «извлечь» пользу (идеи):

• Наличие таких проявлений – сигнал лидеру и координатору о существовании серьезных проблем, как в организации командной работы (слабый учет индивидуального вклада), так и о возможных глубинных проблемах, лежащих на уровне ценностей и философии команды.