Александр Гудиев

Синергия в работе команды

Пост о том, что такое синергия, что помогает и что мешает её достигнуть
Александр Гудиев

Материал опубликован в журнале «Личность: ресурсы и потенциал», №1-2(17-18) – 2023. Стр 34-44.

1. Введение

Кому из менеджеров может не понравиться перспектива получать в качестве результат по формуле «2 + 2 ≥ 5»?

Понятие «синергия» можно назвать своеобразной «визитной карточкой» командной работы и «козырной картой» приверженцев командного подхода. Если взять определение команды Роббинса и Джажа, то оно напрямую содержит отсылки к возникновению синергии: «…группа сотрудников, усилия которых приводят к повышению производительности, превышающей сумму их индивидуальных вкладов» (Robbins, и др., 2021). И, действительно, кому из менеджеров может не понравиться перспектива получать в качестве результат по формуле «2 + 2 ≥ 5»? А что, по распространенному сейчас мнению, является источником синергетического эффекта? Правильно – командная работа! По крайней мере так пишется во многих книгах и статьях апологетов командного менеджмента.

Однако, если обратиться к исследованиям, посвященным совместному решению задач и производительности труда, окажется, что на данный момент существует не так уж много эмпирических исследований, систематически изучавших вопросы синергии, того как её измерять, в чём именно и при каких условиях проявляется командная синергия и как именно можно добиться регулярного проявления синергетических эффектов (Hertel, 2011) (Larson, 2010). Более того, вплоть до сравнительно недавнего времени чаще шла речь о потерях производительности при совместной работе (по сравнению с индивидуальной). Достаточно большое число исследований, начиная от Рингельмана в конце 19 века и вплоть до текущего момента говорило о том, что в ситуациях командной работы нередко можно обнаружить снижение продуктивности, мотивации, включенности и других показателей эффективности работы – т.е. «отрицательную синергию», когда «2 + 2 ≤ 3» (например: (Karau, и др., 1993), (Nijstad, и др., 2006) (Karau, и др., 2020)).

Тем не менее, по мере того, как командный подход всё шире стал использоваться в самых различных областях деятельности и по мере совершенствования методологической базы изучения командной работы, росло число авторов не просто подтверждавших потенциальную эффективность команд, но и говоривших о ключевой роли командной работы в развитии организаций (например: (Corning, 1995), (Porter, 1996)) и демонстрирующих преимущества, возникающие при грамотном внедрении и поддержки командного менеджмента, наличие и значение командной синергии (например: (Hertel, 2011), (Larson, 2010), (Weber, и др., 2007)). Существующая двойственность с оценкой командной результативности в целом и с выделением синергетических эффектов, в частности, во многом связана с нерешенностью проблемы оценки результатов реальных, а не лабораторных команд. Как определить, является ли получаемый эффект именно синергетичным, или это результат роста производительности по мере накопления опыта или, даже, простого сложения усилий? В отличие от лабораторных экспериментов, в «полевой практике» достаточно сложно «поймать» сначала ситуацию, когда члены команды выполняют свои рабочие задачи индивидуально, а затем – подобные же им задачи решают совместно, что позволило бы сравнить результативности и определить наличие или отсутствие синергии. Еще одной проблемой является по-прежнему открытый вопрос: как и за счет чего в принципе возникает синергия и какие условия для этого необходимы (Larson, 2010).

2. Проявления синергии
Одной из первых находок, связанных с ростом производительности при работе в группе можно назвать т.н. «эффект Кёлера» (Köhler effect), обнаруженный немецким промышленным психологом Отто Кёлером в 1920-е годы (Kerr, 2016). Он заключался в том, что при определенных условиях менее способные индивиды склонны демонстрировать большую производительность в ситуациях групповой работы, чем при индивидуальной деятельности. Например, медленный альпинист проходит маршрут быстрее, когда он идет в связке с более быстрым напарником, чем в одиночку. Данный эффект многократно воспроизводился для разных видов деятельности, в том числе не связанных с физической активностью (Hertel, и др., 2000). В качестве возможных причин такого изменения в поведении выступают эффекты социального сравнения (я сравниваю себя с другими, понимаю, что моя производительность ниже и начинаю «нагонять» остальных) и осознание того, что без увеличения усилий группа обречена на недостижение поставленных целей. Среди условий, способствующих проявлению эффекта Кёлера выделяют: умеренность в различиях способности/продуктивности у разных членов группы[1], возможность взаимного мониторинга усилий, включение в группу представителей противоположного пола личное взаимодействие членов группы (Kerr, 2016).

[1] Если разница слишком велика – пропадает стимул сравнивать усилия из-за потенциальной «недостижимости»

Как уже говорилось выше, достаточно долгое время фокус внимание исследователей был сдвинут на определение форм и причин потерь продуктивности в рабочих командах. Однако, начиная с рубежа 80-90-х годов 20 века стало накапливаться всё больше и больше примеров того, как командная работа приводит к существенным результатам, многие из которых по своему характеру или масштабу вполне могли быть определены, как синергетические. Во многом эти примеры исходили от крупных компаний, начавших масштабное внедрение командного менеджмента в практику управления – такие компании, как Xerox, Procter&Gamble, Textronix, AT&T Credit Corporation, Motorola рапортовали о кратном увеличении производительности труда, снижении издержек увеличении скорости выполнения операций и пр. (например: (Wilson, 1995), (Che, и др., 2001), (Lawford, 2003)).

Для понимания роли синергии, также стоит помнить, что синергетические эффекты возникают в группе/команде не только по отношению к производительности. Синергия может проявляться в большем уровне мотивированности при работе в группе, по сравнению с индивидуальной работой (Weber, и др., 2007), в увеличении числа креативных идей, повышении скорости обработки информации и принятия решений (напр. (Larson, 2010) и пр. Таким образом, можно сказать, что синергетический эффект может проявляться по отношению ко всем трём «измерениям» командной результативности – производственному, поведенческому и аффективно-мотивационному (Cannon-Bowers, et al., 2001). При этом важно отличать возникновение синергии, как увеличения производительности/способностей группы от возникновения положительных эмоциональных реакций в ответ на достижение превосходных результатов (Larson, 2010). Возможны, также, ситуации, когда из-за создания позитивной атмосферы и развития дружеских отношений, члены группы могут отмечать удовлетворенность ходом дел и даже использовать для самохарактеристики термин «синергия», хотя результаты группы далеки от желаемых (Nijstad, и др., 2006).
3. Модели усилий и измерение синергии
Одними из первых структурированных подходов к прогнозу и оценке изменений усилий в ситуациях индивидуальной/групповой работы была модель снижения продуктивности Джеймса Шепперда (Shepperd, 1993) и «Модель коллективных усилий» (Collective Effort Model, CEM) Стивена Карау и Киплинга Уильямса (Karau, и др., 1993).

Модель Шепперда во многом опиралась на парадоксе социальной дилеммы[2] и снижении продуктивности либо из-за желания уменьшить индивидуальные усилия при работе в группе (в отсутствии прозрачности и мониторинга результатов) или, наоборот – из-за нежелания того, чтобы кто-то, работающий меньше, получил бы аналогичные преференции с высокопродуктивными членами группы.

[2] Социальные дилеммы – ситуации, когда частные, эгоистичные интересы личности конфликтуют с коллективными интересами

В основе «Модели коллективных усилий» (CEM) Карау и Уилльямсона было положено сразу несколько предположений:
  1. Объем прилагаемых усилий прямо связан с ожидаемой ценностью результатов
  2. Индивидуальная производительность/результаты должны быть заметными/значимыми для группы
  3. Работа группы должна приводить к получению полезных для группы и индивидов результатов

Под результатами понимается не только производимый продукт, но и изменения в самооценке, групповой идентичности, удовлетворенность на ценностном уровне и пр.

Поскольку в описанных моделях использовались, прежде всего факты, связанные со снижением усилий и потерями производительности, Энн-Катрин Торка, Йенс Мазай и Йоахим Хюффмайер предложили свой, дополненный вариант, который назвали «Модель затрат усилий членов команды» (The Team Member Effort Expenditure Model, TEEM) (Torka, и др., 2021). Авторы модели TEEM, расширили подходы Шепперда и Карау-Уильямса, включив инструменты, позволяющие анализировать причины повышения производительности членов команд. Важным дополнением в модели стал учет возможности взаимного влияния различных медиаторов не только на уровень мотивации и, как следствие, производительности, но и взаимное усиление, ослабление или нейтрализацию медиаторов. Модель также стала включать скрытые личные побуждения и мотивы, влияющие на изменение усилий членов команды во время совместной работы. Также, модель TEEM определяет т.н. «переломные моменты» и факторы их порождающие, т.е. отвечает на вопрос, когда и почему снижение усилий в команде меняется на равный вклад со стороны её членов, и когда равные усилия могут меняться на повышенные (Torka, и др., 2021).

Интересным представляется также подход Джеймса Ларсона, предложившего два уровня базовых показателей синергии в командах. Первый уровень, «слабая синергия», определяется как производительность группы, превышающая производительность типичного члена группы при работе в одиночку. Второй, «сильная синергия», определяется как производительность группы, превышающая производительность лучшего члена группы при работе в одиночку (Larson, 2010). Примером «слабой синергии», может служить команда продавцов, которая достигает объема продаж на одного члена команды, большего, чем средний член команды может «сгенерировать» при работе в одиночку. О «сильной синергии» же можно говорить, когда этот показатель становится выше результатов самого успешного из продавцов.

Следует также обратить внимание на то, что использование самооценки не позволяет получить объективные данные о командной синергии из-за того, что члены команды обычно неверно оценивают эпизоды снижения вклада и усилий (Karau, и др., 1993), (Nijstad, и др., 2006), хотя ситуации, связанные с повышением включенности и усилий могут оценить достаточно точно (Torka, и др., 2021).
4. Медиаторы синергии
Выше мы уже начинали говорить о факторах, влияющих на изменение производительности. Возвращаясь к модели TEEM, перечислим основные медиаторы, влияющие на рост мотивации, связанных с этим усилий и возможность командной синергии.

Незаменимость собственного вклада
Фактор увеличения прилагаемых усилий в ситуациях, когда собственный вклад воспринимается в качестве незаменимого/крайне важного (Weber, и др., 2007). Ситуации проявления:
  1. У «слабого» члена команды, когда его результат имеет решающую роль в общем результате команды
  2. У «сильного» члена команды, когда по его результату определяется общий результат команды
  3. У члена команды, последнего «в цепи» выполняемых действий

В рамках этого медиатора может иметь место «просоциальный мотив» – быть полезным группе, мотивы, связанные с поддержанием самооценки (быть компетентным, социально ценным и т.п.) (Grant, 2007). Напротив, когда собственный вклад воспринимается как необязательный, усилия снижаются из-за стремления людей экономить собственные ресурсы (Hobfoll, 1989).

Социальное сравнение
В основе лежит теория социального сравнения Фестингерас (Festinger, 1954), говорящая о стремлении человека к позитивной самооценке. Члены команды стремятся соответствовать или превосходить результаты своих коллег, так как такое сравнение может влиять на их репутацию, ощущение собственного успеха и самоутверждение (Karau, и др., 2020). Кроме того, при возможности сравнения, удовлетворяется потребность в собственной компетентности.
На этот фактор влияет, снижая его значимость, слишком большой разрыв между членами команды (эффект недостижимости) и слабая значимость того аспекта, по которому проводится сравнение (Festinger, 1954), (Messé, и др., 2002).

Оценка другими
В отличие от социального сравнения, которое осуществляется самим членом команды, фактор оценки другими – это межличностный фактор. Его отсутствие провоцирует желание снизить собственные усилия при групповой работе, «спрятать» свой недостаточный вклад в командный результат. Напротив, постоянный взаимный мониторинг результативности всех членов команды приводит к выравниванию индивидуальных усилий с общекомандными (Williams, et al., 1981, August).

Состав команды
Работа в команде со знакомыми и значимыми людьми потенцирует приложение больших усилий, чем работа в командах «случайного» состава, с незнакомыми или не имеющими авторитета коллегами (Karau, и др., 1993). Авторы модели TEEM постулировали, что в основе действия этого фактора лежат: теория самоопределения Эдварда Деси и Ричарда Райана (Self-determination theory; SDT) и теория социальной идентичности Анри Таджфеля и Джона Тернера (Social identity theory, SIT). Теория самоопределения (SDT) предполагает, что люди особенно мотивированы в ситуациях, которые удовлетворяют их потребность в общении, а теория социальной идентичности (SIT) предполагает, что успешная работа в команде может обеспечить членам группы позитивную (социальную) идентичность со значимой для него группой (Torka, и др., 2021).

Значимость задачи
Фактор связан с внутренней оценкой члена команды значимости выполняемой задачи. Более значимые, ценные, важные задачи будут выполняться с большей отдачей и продуктивностью. Критерии оценки значимости могут быть разными – от ценностных до связанных с имеющимся опытом или возможностью повысить собственную оценку в глазах коллег. При этом, работа над менее значимыми задачами не обязательно приводит к снижению усилий ниже определенного «среднего» уровня.

Помимо упомянутых выше факторов, на развитие синергетических эффектов также влияют:
  1. Больший стимулирующий эффект межгрупповой конкуренции по сравнению с межличностной (например, (Wittchen, и др., 2011))
  2. Восприятие успеха команды как необходимое условие их личного благополучия (например, (Van Dick, и др., 2009)
  3. Когнитивная стимуляция, вызванная работой в команде, приводящая к появлению более креативных идей по сравнению с индивидуальной работой (например, (Nijstad, и др., 2002). Более того, было продемонстрировано, что команды могут превзойти даже лучших индивидуальных членов в решении сложных проблем.
  4. Выигрыши от накопления опыта и обучения команды, развития неформальных коммуникаций и роста доверия (например, (Brodbeck, et al., 2000)

Последние два пункта в большей степени связаны не с мотивационными факторами, повышающими производительность, а с координационными. К ним же относятся такие медиаторы, как ментальные модели команды (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006), система трансактивной командной памяти (Wilson, 1995), развитие организационного поведения в командах (Organ, 1988).


Примером структурирования различных факторов, влияющих на продуктивность команды и учитывающих влияние, как мотивационных факторов, так и координацию работ может послужить «Модель социальной поддержки внутри команд» (The Model of Social Support within Teams (MSST) (Рис. 1) (Hüffmeier, и др., 2011). В этой модели основными факторами являются два вида социальной поддержки, оказываемой членами команды друг другу: эмоциональная (аффективная) поддержка и поддержка, связанная с решением задач.

Рис. 1. «Модель социальной поддержки внутри команд» (MSST), (Hüffmeier, и др., 2011)

«Модель социальной поддержки внутри команд» (MSST) различает эмоциональную поддержку и поддержку, связанную с выполнением задач, как две основные формы социальной поддержки со стороны коллег по команде. В то время как эмоциональная поддержка содержит высказывания признания и поощрения со стороны коллег по команде, поддержка, связанная с выполнением задачи, включает фактическую информацию и помощь со стороны коллег по команде. В модели учитывается разноуровневые (на уровне индивида и на уровне команды) медиаторы, опосредующие влияние социальной поддержки на усиление мотивации и повышение качества координации. Авторы модели также считают, что, хотя эмоциональная поддержка в большей степени влияет на мотивацию, а связанная с задачей поддержка – на координацию, существует, пусть и более слабое, перекрестное влияние. Т.е. эмоциональная поддержка в конечном счете помогает более четкой координации, а поддержка информацией и действиями – улучшает уровень мотивации членов команды. В модели MSST также учтены факторы, потенциально снижающие эффективность социальной поддержки («модераторы» – по терминологии авторов). Эти модераторы также упорядочены по своему происхождению: связанные с индивидуальными диспозициями членов команд, с особенностями задач и с особенностями команды.
5. Заключение
Понимание процессов, влияющих на изменение усилий и продуктивности при переходе от индивидуальной к командной работе и знание факторов, оказывающих положительное или отрицательное воздействие на результативность команды помогает нам предсказать вероятность развитие положительных или отрицательных синергетических эффектов. Накопленный теоретический и практический объем знаний позволяет предложить ряд очевидных действий, направленных на реализацию потенциала команд. В частности, это:

  1. Обеспечение возможности для взаимной поддержки членами команды через развитие соответствующей культуры и организацию необходимых процессов коммуникации
  2. Создание системы мониторинга вкладов всех членов команды, информирование о значимости работ с точки зрения конечного результата, предоставление ресурсов для оказание взаимной помощи
  3. Поддержание процессов само- и взаимообучения, формирование и закрепление элементов ментальных моделей команды, развитие составляющих трансактивной командной памяти и других когнитивных командных процессов. Отбирайте или развивайте экспертов как в отношении задач, так и в отношении командных функций
  4. Развитие групповых норм и организация процедур, направленных на усиление командной идентичности, развития чувства «мы», доверия и сплоченности в команде
  5. Распределение задач таким образом, чтобы создать у членов команды понимание важности именно их результата, например, через уникальность задания или организации последовательности работ, где каждый из элементов обязателен к выполнению. Это может быть особенно важно по отношению к менее сложным задачам, имеющим меньший мотивационный потенциал
  6. Безусловная демонстрация лидером команды открытости, готовности к делегированию полномочий, передачи части функций команде (при её достаточной зрелости) и в целом, стимулирование автономности и самоуправляемости

Представленные выше факторы, медиаторы, модели и рекомендации, безусловно, не являются исчерпывающими, но позволяют составить, как представление о наиболее часто используемых теоретических основах, связанных командной синергией и о многих практических приёмах её развития.

Список источников
Brodbeck F и Greitemeyer T. A dynamic model of group performance: considering the group members’ capacity to learn [Статья] // Group Processes and Intergroup Relations. - 2000 г.. - Т. 3(2). - стр. 159-182.
Cannon-Bowers J.A. и Salas E. Reflections on team cognition [Статья] // Journal of Organizational Behavior. - 2001 г.. - Т. 22. - стр. 195–202.
Che Y.K. и Yoo S.W. Optimal incentives for teams [Статья] // American Economic Review. - 2001 г.. - Т. 91(3). - стр. 525-541.
Corning P.A. Synergy and Self-Organization in the Evolution of Complex System [Статья] // Systems Research. - 1995 г.. - Т. 12. - стр. 89-121.
Festinger L. A theory of social comparison processes [Статья] // Human Relations. - 1954 г.. - Т. 7(2). - стр. 117–140.
Grant A.M. Relational job design and the motivation to make a prosocial difference [Статья] // Academy of Management Review. - 2007 г.. - Т. 32(2). - стр. 393–417.
Hertel G. Synergetic effects in working teams [Статья] // Journal of Managerial Psychology. - 2011 г.. - Т. 26. - стр. 176-184.
Hertel G., Kerr N. и Messe L.A. Motivation gains in performance groups: Paradigmatic and theoretical developments on the Kohler effect [Статья] // Journal of Personality and Social Psychology. - 2000 г.. - Т. 79. - стр. 580-601.
Hobfoll S.E. Conservation of resources: A new attempt at concep tualizing stress [Статья] // American Psychologist. - 1989 г.. - Т. 44(3). - стр. 513–524.
Hüffmeier J. и Hertel G. Many cheers make light the work: how social support triggers process gains in teams [Статья] // Journal of Managerial Psychology. - 2011 г.. - Т. 26(3). - стр. 185-204.
Karau S.J. и Wilhau A.J. Social loafing and motivation gains in groups: An integrative review [Раздел книги] // Individual Motivation within Groups / авт. книги (Ed. S. Karau. - [б.м.] : Academic Press, 2020.
Karau S.J. и Williams K.D. Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration [Статья] // Journal of Personality and Social Psychology. - 1993 г.. - Т. 65(4). - стр. 681–706.
Kerr N.L. Köhler effect [В Интернете] // Encyclopedia Britannica. - 19 May 2016 г.. - https://www.britannica.com/science/Kohler-effect.
Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams [Статья] // Psychological Science in the Public Interest. - 2006 г.. - Т. 7 (3). - стр. 77-124.
Larson J.R. In Search of Synergy in Small Group Performance [Книга]. - New York, NY : Psychology Press, 2010.

Lawford G.R. Beyond success: Achieving synergy in teamwork [Статья] // Journal for Quality & Participation. - 2003 г.. - Т. 26(3). - стр. 23-27.
Messé L.A. [и др.] Knowledge of partner’s ability as a moderator of group motiva tion gains: An exploration of the Köhler discrepancy effect [Статья] // Journal of Personality and Social Psychology. - 2002 г.. - Т. 82(6). - стр. 935–946.
Nijstad B.A., Stroebe W. и Lodewijkx H.F.M. Cognitive stimulation and interference in groups: exposure effects in an idea generation task [Статья] // Journal of Experimental Social Psychology. - 2002 г.. - Т. 38(6). - стр. 535-544.
Nijstad B.A., Stroebe W. и Lodewijkx H.F.M. The illusion of group productivity: A reduction of failures explanation [Статья] // European Journal of Social Psychology. - 2006 г.. - Т. 36. - стр. 31–48.
Organ D.W. Organisational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome [Книга]. - Lexington, MA. : Lexington Books/DC Heath, 1988.
Porter M.E. What is strategy? [Раздел книги] // Harvard Business Review (November/December). - [б.м.] : Harvard Business Review, 1996.
Robbins S. и Judge T. Organizational Behavior, Updated 18e, Global Edition [Книга]. - Essex : Pearson Education Limited, 2021.
Shepperd James A. Productivity Loss in Performance Groups: A Motivation Analysis [Статья] // Psychological Bulletin. - 1993 г.. - Т. 113 (1). - стр. 67-81.
Torka A-K, Mazei J. и Hüffmeier J. Together, Everyone Achieves More - Or, Less? An Interdisciplinary Meta-Analysis on Effort Gains and Losses in Teams [Статья] // Psychological Bulletin. - 2021 г.. - Т. 147. - стр. 504–534.
Van Dick R. [и др.] Group membership salience and task performance [Статья] // Journal of Managerial Psychology. - 2009 г.. - Т. 24(7). - стр. 609–626.
Weber B. и Hertel G. Motivation gains of inferior group members: A meta-analytical review [Статья] // Journal of Personality and Social Psychology. - 2007 г.. - Т. 93(6). - стр. 973–993.
Wegner, D.M. A computer network model of human transactive memory [Статья] // Social cognition. - 1995 г.. - 13 (3). - стр. 319–339.
Williams K.D. и Williams K.B. International Association for Cross-Cultural Psychology [Конференция] // The development of social loafing in America. - Taipei, Taiwan : [б.н.], 1981, August.
Wilson G. Self-Managed Teamworking. The Flexible Route to Competitive Advantage [Книга]. - London : Pitman Publishing, 1995.
Wittchen M., van Dick R. и Hertel G. Intergroup competition as a trigger of motivation gains in groups: A review and process analysis [Статья] // Organisational Psychology Review. - 2011 г.. - Т. 1(3). - стр. 257-272.

© Центр Командных Компетенций
1993 — 2024
Юридическая информация:

ИП Долгов Максим Валерьевич
ОГРНИП: 312502431400023 от 09.11.2012
Владимирская область, Александровский район, ДПК "Лесные Озера", д.49

email: mdolgov.official@gmail.com